不要倡导“兄弟文化”，人类历史上，没有任何一个“兄弟会”可以长久的，也没有任何一件大事是由“兄弟会”做出来的。能够长久和做出具有历史性大事的只有有纪律的组织。
管理10个20个人，可以靠“以德治国”，可以靠每个人发挥主观能动性，发挥合伙人精神。但管理100个200个300个人的团队，一定不能靠大家主观自觉。必须有一套清晰的组织架构，清晰界定每个团队及个人的责任和义务的边界，并且配合明确的惩罚和激励方法，必须“依法治国”。相比于找到一个“1抵100”的牛人，创造出一套制度，可以让制度下的每个人所贡献的力量累加成组织的总力量更有实际意义，即使在这套组织下，每个人可能只能发挥他原来50%的能力。第一，这个世界不存在“1抵100”的人；第二，即使存在，这样的人是可遇不可求，不能把组织的命运寄托在“遇到”这样的人身上；第三，这样的牛人不具备扩展性，当组织需要1000的力量的时候，只有这个牛人100的力量就不能带领组织继续前进，而如果制度建立好，只需再增加相应的普通人力即可；最后，从普世价值来看，每个人背后站着的都是一个家庭，让一个人的家庭物质极大丰富和让100或者200个家庭衣食无忧，后者更有意义和价值。
创业早期需独裁，功成名就后讲民主。共产党从创立的第一天起就把权力集中在少数的党中央领导小组成员手上（甚至长时间是集中在某一个人身上），而国民党由于建立政权的时候就没有巩固好“独裁”的地位，各大地方军阀各自有各自的利益诉求，对于中央以及领导人的命令选择性执行或者阳奉阴违，如果一直都是和平时期，可能还可以维持更长时间。一旦内部外部危机集中爆发，组织不团结，内部各种拆台不配合，彼此成为彼此的掘墓人就在所难免了。
CEO的职责是找人、找钱、定方向，可以招人进来辅助完成这三项工作，但这三项工作的最终责任人一定是CEO本人。不能招个HRD进来就把所有找人的工作交给HRD了，HRD只能完成“招人”的工作。使用自己在行业内的影响力，不断找到和说服行业里的牛人，不断引入可以给公司带来质变的人是CEO的主要工作。同样的道理，不能招一个投融资专家进来说融资的业务以后就你负责了，他可以辅助完成说服投资人的工作，但找哪些投资人，如何说服他们，仍然是CEO永远的职责。最后，最最最重要的事，公司的发展方向，一定是在创立公司的时候就确定的，中间可以有调整，但也是CEO以及少数几个人根据市场环境以及公司资源禀赋做出的适度调整。绝对绝对不能说，我们也不清楚，反正现在有1、2、3三条路，你们下面都试试，让下面的人为公司淌出一条路来。一则，创业公司本身资源就有限，需要集中力量攻坚克难，才能在和大厂和其他创业公司的竞争中脱颖而出；二则，下面的人自己找活定方向必然导致各自为战、山头林立，彼此之间没有配合，很少沟通，重复劳动，随着时间的推移，技术没有积累，各个团队相互抱怨。
创业本身就是一次赌博，创始人的眼光，对行业的洞察力是大家聚在一起的重要基础之一。选定一个方向，在未来的几年所有人倾尽全力把这一件事情做好。如果连这个基础都不存在，就真的是在浮沙之上筑高台了。
另外，创业公司在和大厂竞争的过程中一定不是和大厂拼规模，大厂有的我们也要有，大厂没有的我们还得有。无论从人力角度，还是从资本角度看，创业公司都不具备这样拼的实力。当年苏区反围剿的战争中，在主要兵力肯定比不上国民党的政府军的情况下，毛泽东制定的”敌来我退,敌走我追，敌驻我扰，敌少我攻“的作战方针是小力量博弈大力量的最好正面教材。将整体资源上的劣势变成局部资源上的优势。最后赢过大厂，绝对不是我们花了更少的人力和资源做了大厂更多人力和资源没有做好的事（这件事本身就不科学），而是我们在一个局部的点上，投入了远超大厂的资源。大厂才要全面，才要什么都做，因为他需要考虑各种可能性，他已有一定实力，他输不起。创业公司必须专注，集中所有兵力，猛攻一个点，做的比任何公司包括大厂都要好，否则，创业公司绝无在战争中胜利的可能性。
断掉妄念，任何事情，不去做出改变，他自己不会随着时间的推移就自动变好。不要害怕触动利益，不要让个别个人或者小团体成为组织前进的阻力。创业是一段旅程，不是所有人必须在同一站上车在同一站下车。当有人不再适合组织的发展了，不要妇人之仁，让每个人获得跟他的贡献相匹配的回报是最重要的。不要暧昧，不要不清不楚，要明确，要清清楚楚。接下来组织的目标是什么，需要你完成什么样的职责，如果你的能力恰好匹配最好，如果你的能力不匹配，你可以选择做其他更适合你的工作，也可以选择离开。组织会给你组织所有不同发展阶段跟你贡献相匹配的报酬。